近年来，零售药店所处的政策与市场环境都在发生剧烈变化。一方面，以控费为主线的医保政策影响到产品供应链的各个环节，其中，处方如何外流到零售药店成为医药行业关注的焦点——医院（医生）与药店（药师）的互动成为供零双方迫切需要具备的一种资源能力；另一方面，零售药店因环境变化也在加快其品种结构的内部调整，以期获得区域市场内产品竞争力和理想的生存空间。

        在这种情况下，连锁药店塑造品类冠军，特别是联合能够发挥产品和营销资源优势的品牌工业企业，在满足顾客需求的前提下达到各自的利益诉求，成为当前供零合作的新动向。

        以品牌工业企业和区域龙头连锁药店为代表，供零合作为什么越来越聚焦到连锁药店品类冠军的联合塑造上？笔者认为，首先，塑造品类冠军是连锁药店要做的一项长期工作，这一做法可以升级黄金单品促销活动，再从单品到品类，有利于连锁药店品类管理的全面均衡发展。其次，工业企业之间发生在零售终端的产品竞争，产品本身是否具备潜在冠军品类的领导者条件是一个考量，更重要的考量是工业企业能否在当前环境下为连锁药店带来品类与客流的“双增长”。一般而言，品牌工业企业更具备这种优势，这也是区域龙头连锁药店之所以愿意选择品牌工业企业进行深度合作的原因。第三，从品牌工业企业的角度考虑，只要能够成为连锁药店品类冠军的领导角色，在连锁药店某一个或某几个品类的销售中名列前茅，就会不遗余力与连锁药店联合塑造与自身产品相关的品类冠军。

        塑造品类冠军，实质是要做好连锁药店的品类管理，特别是战略品类。能够做成品类冠军，应当成为每一家优秀连锁医药企业的目标。笔者认为，品类冠军可以通过四个维度界定：一是某一细分品类中，该单品位居领导地位，能够带动整个品类的增长；二是连锁药店所有品类中销售、毛利贡献最靠前的品类；三是区域竞争性连锁药店的相同品类中，做得最好、最大的品类；四是当地顾客心目中的第一品类形象。

        目前最重要的问题是，谁已经是品类冠军、谁将成为品类冠军、谁才是未来连锁药店最理想的品类冠军，这才是供零合作在近期强化的内因，也是工业企业争相向连锁药店抛出橄榄枝——连锁药店谨慎选择战略品类合作方表象下的实质。

        从已经开始着手塑造连锁药店品类冠军的实际案例中，可以发现以下特点。

        第一，从产品及其基本的合作条件来看，品类冠军大都具备以下条件：引领品类发展的能力，能够带动整个品类销售的增长，且在品类销售中占比达到50%以上；产品质量可靠、疗效确切，让连锁药店卖得放心，消费者用得安心；连锁药店有一定的利润空间；有足够的品牌影响力，消费者认知度高。

        第二，从资源匹配的角度来看，品牌工业企业必须推动以下几项工作：品牌工业企业高层达成共识，实施“一把手”工程；品牌工业企业提供系列动销方案、产品培训、消费者教育，连锁药店配合做好产品陈列、目标分解、奖惩制度制定、动销方案落地等工作，双方协同配合；品牌工业企业介入连锁药店品类管理，并提供必要协助；涉及处方药销售或慢病管理、健康管理的，品牌工业企业的医院资源要能有效对接，为符合医保规定的专业销售和医药互动创造条件。

        第三，从利益共享和让渡来看，品牌工业企业和连锁药店应该做到：在满足顾客需求的前提下，企业短期利益与长期受益相结合；在一段时间里，连锁药店要利益、品牌工业企业要销量的格局会形成，这与连锁药店品类管理规划有关，也与品牌工业企业的市场布局（终端类型划分）有关，但长期共赢是一个不变的方向；只有真正塑造好品类冠军，才是双方利益圆满的终局，而要走到这一步，过程中的利益交换、相互体谅非常重要。

        供零合作塑造连锁药店的品类冠军是一项长期、系统工程，在政策与市场环境多变的当下，越来越多的处方药企业转战非处方药市场，品牌工业企业的创新发展和产品升级迭代成为常态，连锁药店也在不断优化品类结构。此种情形下，品类冠军变动也将是一种常态。