DIA调查显示，我国医药创新研发人才除了数量之外，还存在结构性的挑战，兼具“医学+基础科学”复合背景的中国研发领导者最为稀缺。研发领导者的能力是否需要持续升级和转型? 

      结合医药创新趋势对于研发人才的新要求，我国医药研发创新领导者除药物研发的专业技能外，还需具备战略思维、高效的跨部门沟通协作、以及敏捷的工作模式。 

      战略思维和领导力提升。光辉国际2020年研发领导力调研显示“战略愿景”是目前医药研发组织最需要提升的关键领导力（图一）, 笔者认为包含三个方面：一是对未来全球和我国的疾病负担、监管环境、前沿技术趋势有前瞻性的把控；二是清楚地对标国内外竞争对手和自身的优势和短板，从而定义自身的价值创造点；三是在不确定性很高的外部环境中制定清晰的创新策略，综合考虑研发不同产品和技术平台的风险、收益、可行性。

      跨部门的沟通协作。研发领导者除了自己部门的专业能力和具体目标外，也需要具有全局的视野和意识，秉持开放、协作的心态，了解并充分考虑组织内部其它研发部门和非研发部门的能力、资源和目标（图二）。高效的跨部门的沟通协作一方面通过专业化合理分工协作模式，加速研发进程，另一方面充分及时交流问题与风险，及时调整或中止研发项目。

      敏捷的工作思维和工作模式。过去很多行业的领先企业积极推动敏捷转型，但由于高度依赖科学和风险规避的思维方式，在医药研发的敏捷转型相对缓慢。在复杂变化且充满不确定性的医药研发外部大环境下，在“稳定性”和“动态化”的平衡基础上推动敏捷转型意义重大（图三）。敏捷不意味着牺牲稳定，相反，“稳定性”构成了组织的核心支柱。研发领导需要清晰地意识到，研发组织的治理架构、赋能工具、架构演变模式、对领导和人才的战略、组织文化、资源分配策略对于一个研发组织的成功依然是“脊梁骨”一般地重要。

       在此基础上，“动态化”的能力反应嵌入到研发组织中：一是保证项目团队建立是目标导向，把最能达成目标的团队成员集合到一个团队中；二是有勇气重新审视自己的项目资产组合，来确保所有的资产是最符合企业长期战略发展方向的；三是重新想象和设计研发流程，做快速测试和迭代更新；四是授权基层最靠近临床数据的人员和团队来做更多决策。总而言之，敏捷的研发组织结合了核心支撑的稳定性和能力反应的灵活性，确保组织可以应对变换的外部环境做出迅速有效反应。拥有敏捷的思维和工作模式，需要研发组织领导者和核心人才身先士卒，做出表率。