回顾过去十年，可以看到跨国药企“本土化”和本土公司“国际化”两条平行发展的轨迹（图一）。一方面，跨国药企不断加码中国医药市场，提升中国研发中心在全球研发中的的地位角色，而且近年来不断融入中国创新产业，积极开展本土合作。另一方面，也看到以百济神州为代表的“植根中国的全球性公司”的出现。“植根中国的全球性公司”在研发人才上如何破局？

       及早打造跨文化合作能力是帮助中国研发管理者蜕变为全球研发管理者的关键

      中国领先本土医药企业和生物科技企业的分析显示，约三分之二的公司已经通过设立海外创新中心和研发团队的形式进行了海外布局。未来五年，更多植根中国的医药创新企业将实现更广泛的全球化运作（包括销售、供应链等）。

      在中短期内，大多数领先本土药企还将处于建立全球化组织的早期阶段，如海外员工的数量和比例较小，海外的研发职能只是研发价值链的一部分。尽管如此，研发领导者需要意识到提高人才国际化的战略意义。一方面招聘海外的医药创新人才，纳入公司的创新事业与人才体系；一方面着手提高中国“总部”研发人员的国际化视野、资源和跨文化合作能力。

     全球化视野：研发人员，尤其是早期药物研发科学家，需要对未来数年全球疾病、行业、研发趋势以及企业的国际化战略目标有综合的判断和衡量。 

      全球化资源网络：在多元合作的新药研发模式下，研发人才需要有国际化的人脉资源以及信息资源；熟悉并与国内外行业领军人物建立良好学术交流关系，了解不同技术资源分布；协调多平台多机构工作，实现跨文化合作。 

     跨文化合作能力：对于我国研发管理者而言，真正蜕变为全球研发业务的领导者意味着带领跨地域、跨文化、跨职能的团队。这不仅是语言问题，也不仅仅是对不同文化背景的知识和理解问题。跨文化合作需要管理者具备开放心态和同理心，了解不同文化差异带来的团队看待事物及思维模式的不同，并能在跨文化的环境中尽快建立信任并产生影响力。